Riesgo, objetivos y la ISO 31000 en los presupuestos anuales de las empresas

Dado que el riesgo tal como lo define la ISO31000 se centra en los objetivos, no imagino un aspecto más recurrente en las empresas orientado a los objetivos que la elaboración de los presupuestos anuales. Es decir, hablaremos de la gestión del riesgo en la elaboración de presupuestos como base de la gestión empresarial.

Ya hace años, la lectura de un documento de trabajo del Banco de España (Doc. nº0933. Teresa Leal y Javier J. Pérez. 2009), titulado “Análisis de las desviaciones presupuestarias aplicado al caso del presupuesto del estado”, me hizo pensar en las habituales quejas de los equipos comerciales de grandes empresas para las que venía trabajado realizando consultoría.

Cada año, llegado el período en el que dirección pedía a todos los departamentos que realizaran la preceptiva labor de estimación para elaborar los presupuestos del año siguiente, los responsables de todos y cada uno de los departamentos (en la intimidad), repetían las mismas quejas: “que si como quieren que sepa yo lo que vamos a vender este año”, “que más vale que pida mucho porque luego siempre vienen las rebajas”, “qué más vale que sea conservador pero sin pasarme no vaya a ser que pierda su confianza”…

Por su parte, Dirección, en la mayoría de casos, ya tenía prefijados los objetivos y ya se habían hecho una idea del orden de magnitud de los recortes que serian necesarios para reducir el gasto, y entonces, en función de lo que recibían de cada departamento, podrían llegar a ajustar un poco los objetivos, pero sin pasarse.

Periódicamente, al ir comparando lo estimado con lo acaecido, los trabajos especialmente comerciales se ajustaban relajándose o estimulándose para alcanzar los valores predichos.

Al final de cada ejercicio, se comparaban las previsiones con lo realmente conseguido y se felicitaban o lamentaban de forma proporcional al valor absoluto de la diferencia, de forma que dichas desviaciones ya condicionaban los objetivos para el siguiente ejercicio y los recortes preceptivos. Y seguro que hay contadas excepciones, pero nada me hace pensar que en estos cuatro años las cosas hayan cambiado.

Es curioso, pero en todos los casos, la revisión de los objetivos alcanzados respecto a los previstos, se basaba más en encontrar explicaciones “lógicas” a tales desviaciones que en considerar y analizar qué errores de estimación y ajuste se podrían haber cometido y con que frecuencia sucedían a lo largo de los años.

En definitiva, la elaboración de presupuestos no es más que un trabajo de estimación basado en la información disponible y en las expectativas que uno tiene sobre su potencial para alcanzar un determinado nivel de objetivos. Pero tanto la información disponible, (normalmente focalizada en la más reciente), como las expectativas que se cree se tiene sobre uno, están sujetas a errores.

El documento citado al inicio de esta entrada, da una primera idea de cómo podría gestionarse la incertidumbre asociada a la estimación de ventas y previsión de gastos en una empresa.

Si bien no hablaremos en términos de previsiones o créditos iniciales y definitivos, o de modificaciones y ajustes, o de obligaciones y derechos reconocidos, si que podemos hablar de errores de planificación y errores de ejecución.Así, a nivel de los presupuestos de una empresa, nos enfrentaremos al hecho de que las desviaciones observadas se deben, a mi entender, a una combinación de los siguientes tipos de error:

• Errores de estimación

• Errores de planificación

• Errores de ejecución

• Errores de control y ajuste

Los errores de estimación se cometen al no considerar que la incertidumbre siempre está presente, y que como tal debe medirse.

Los errores de planifiación, directamente relacionados con los anteriores, se cometen al no considerar todas las acciones necesarias para asegurar los objetivos, incluido el efecto de la incertidumbre.

Los errores de ejecución se cometen por una incorrecta planificación o por una forma de proceder diferente a la planificada.

Y los errores de control y ajuste, se deben básicamente a una tardía y/o no coherente reacción a las desviaciones detectadas durante el ejercicio.

En este sentido, en el documento del banco de España, se indica una posible forma de abordar la cuantificación de los errores, que de entrada se plantea como muy útil.

Textualmente indica que, a parte de desviaciones estándar y asimetrías:

“Otras medidas que también nos proporcionan un primer acercamiento a la precisión de las previsiones y ajustes son: el error medio (EM), de forma que un valor positivo (negativo) de esta variable indicaría que se está subestimando (sobreestimando) el dato final. El error absoluto medio (EAM) que, a diferencia del EM, toma en cuenta las desviaciones absolutas, de forma que no se compensen las desviaciones positivas con las negativas. Y la raíz del error cuadrático medio (RECM), que penaliza los grandes errores de manera que, diferencias entre la RECM y el EAM indican la presencia de grandes errores en ciertos años.”

Y especial mención merece también la utilización del estadístico U de Theil (Utheil) que compara el error observado con el que se hubiera obtenido suponiendo una previsión igual al último dato observado (paseo aleatorio). Si el valor de este último es mayor que 1, esto indicaría que hubiera sido mejor, en términos de precisión, presentar los datos del presupuesto del ejercicio anterior como previsión del ejercicio actual.

Las conclusiones del documento indicado caracterizan la precisión en la elaboración y ejecución de los presupuestos, de forma que permite gestionar de una manera más clara en ejercicios futuros cómo afrontar los presupuestos conociendo los sesgos a los que históricamente han estado sujetos sus previsiones y ejecuciones.

Así, las empresas podrían crear y retener un mayor valor si consideran que la elaboración y ejecución de presupuestos anuales es un ejercicio de gestión de riesgos en sí, y que como tal, el uso de los principios de la ISO31000 y la elección de las mejores técnicas de análisis disponibles, deberían formar parte de este proceso tan relevante y crítico.

Y es precisamente éste uno de los servicios de consultoría que vengo desarrollando y al que más potencial en términos de utilidad le encuentro para la gestión empresarial.